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上海二十冶华南公司“师带徒”搭建新员工成长“快车道” 7月11日，随着上海二十冶新员工入职一年期考试结束，华南公司2022年新入职员工入职一年期考察工作画上圆满句号。 细致分析员工离职原因 公司自2019年属地化实体办公以来，团队年轻化程度越来越高，目前分公司工龄3年以下占比达39，3-5年占比17，6-10年占比15。截止2022年6月1日，在岗员工211人，较同期增长35人。其中35岁以下青年员工161人。 年轻化伴随的问题也十分突出，预算、水电安装、道桥隧专业、大型机械、材料等方面专业人员缺乏；人员总体偏于年轻，能力不足。特别是有经验和能力的项目经理、总工、造价师严重不足，对开展自营和经营管控影响很大。 其次，2017年-2021年，分公司离职人数基本处在上升阶段，尤其是2019-2021年处在高位。经5年离职原因分析，主要集中在个人职业发展规划发生变化，薪酬水平未达到员工期望，个人发展空间有限，不适应企业文化，“后疫情”效应这五项原因。其中个人发展空间有限原因离职占比高达47。公司技能业务教育提升措施与员工需求不匹配，是公司急需解决的问题。 多层次开展技能考核 “栽好梧桐树，引得凤凰栖”。分公司坚持围绕人才供需矛盾，坚持人才引领发展，把人才摆在优先发展的战略地位，扎实做好应届大学毕业生招聘工作引进培养工作。 分公司试用期考评分别从入职测评（20），中期测评（25），年终考核（5）,指导人评分（25）,试用期测评（25）五方面进行综合考核，与历年的集中考核不同，其中新增加中期测评环节，能更好掌握前三个月关键期新员工思想、学习、工作等信息，为导师及分公司开展后三个月培训引导提供数据支撑。 针对2021年新员工，更合理的分配新员工指导人，让有能力有责任心的指导人与新员工签订师徒协议；过程培养中，指导人每月为新员工制定培养目标，每月根据培养目标指导人进行考评，项目经理考评同时负监督责任；新员工每月进行个人总结，总结本月工作内容及存在的不足，并制定下一个月的工作计划；新员工每周根据学习计划抄写学习摘要，每季度进行一总结；所有的培养过程都形成了纸质材料，公司每月定期检查资料，保存扫描件；对于培养过程存在不认真的情况，及时提醒纠正。 以成绩反映新员工培养成效。公司组织了新员工入职测评、中期测评、试用期测评共三次测评。其中，中期与试用期分为指导人、项目经理、序列职能部门负责人打分，结合测试成绩，得出最终结果。更全面的反映新员工的工作掌握情况。 积极开展新员工调研。2021年10月、12月分别开展了针对新员工及新员工指导人的调研问卷，收集问卷各40多份，从问卷数据中分析，实时了解新员工的思想状况及对培养过程中存在的想法，及时纠正。11月到龙州项目、合浦项目开展新员工调研，与新员工开展座谈会，了解新员工对工作、生活尚存在的问题，及时为新员工提供解决措施；与新员工指导人开展对话，了解师徒结对培养过程中存在的难点与应改进的方向。 在上海公司组织283名新员工考试中，总成绩排名前十分公司有4名；各序列中，上海公司组织工程序列新员工170人参加考试，前十名中分公司有9名；安全序列新员工32人参加考试，前十名中分公司有8名；经营序列新员工64人参加考试，前十名分公司有2名；分公司各序列在上海组织的考试中成绩较突出，试用期培养初见成效。 通过五个方面的综合考评，结合新员工的工作能力及日常表现，运用末位淘汰原则。综合考评不合格，排名最后，且在指导人在中期考评、最终考评中，评分较低，指导人反映该新员工在工作期间有迟到早退、工作期间玩游戏等不良行为，最后采取淘汰。 “刚来的时候，我对项目的流程、操作规范都很陌生，在师傅施钦的指导下，我现在能够基本掌握建模算量的技能，而且能够有效处理项目建设中存在的一些小问题了。”徒弟古超明说。 导师带徒期满考核系列活动，是对新员工技术技能水平的一次检阅，是提高新员工业务技能的有效手段。通过导师带徒平台，新员工们得到更好更快地成长，结合自身努力，成为各自岗位上的骨干中坚力量。 （梁爽爽文/供图）
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