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一、要么最早，要么更好 1、20 世纪 80 年代，好几家制造商也开始考虑混合动力汽车。但是，将内燃机引擎和和电动机结合在一起需要大量的投资。尽管如此，丰田公司很清楚，一旦引领市场，它将获得多重优势。首先，丰田将赢得寻求环境友好型汽车的“早期采用者”的青睐。其次，生产混合动力汽车能拓展已有市场和新市场。再次，这会提升丰田公司的形象，因为它明确传达了丰田履行环保义务的信息，与此同时，让人们对丰田的新款汽车及创新能力产生了兴趣。直到现在，丰田的先行优势仍在为他带来收益。 2、在一次性婴儿纸尿裤市场中，宝洁比先行企业晚十年进入。1961 年，宝洁才推出了帮宝适品牌，远远晚于强生 1949 年推出的 Chux。那时，一次性纸尿裤还是个新鲜事物，顾客对它心存芥蒂。宝洁公司一直等到消费者接受纸尿裤才进入市场。不仅如此，宝洁耗费了五年时间来研究并解决 Chux 的主要问题，开发出了吸收力强渗漏少、让婴儿更为舒适的产品，它还提供了两种尺寸，并大大降低了生产成本。如今， 全球逾百个国家的两亿五千万名消费者都在购买宝洁生产的纸尿裤。相比之下，Chux 由于销量缩水，在 20 世纪 70 年代被强生逐渐淘汰。 3、eBay 于 1995 年率先进入在线拍卖市场，之后很长一段时间一直占据着主导地位。类似地，沃尔沃在印度最早发现了豪华大巴的销售机会，其销售状况一直不错。相反，Facebook 并不是第一个社交网络，但却是最成功的，其优势是拥有更好的产品。同样的，谷歌也不是第一个做搜索引擎的公司，但却凭借其不断的完善搜索算法，改进用户体验，最终成为全球最大搜索引擎公司。 适用角度参考：先发制人(①③)；后发制人(②③)；创新(①②)；关注消费者需求(①②)；把握机会(①③)；精益求精(②③)；环保(①)；目光长远(①)；找准时机(②) 二、建立合乎伦理的企业文化 1、英国时装品牌泰德贝克（Ted Baker）以其玩世不恭的设计风格所著称，不过与其风格相反的是，它希望自己的经营模式成为典范。为了实现这一目标，证明它不只是公司网站上的一则声明，泰德贝克努力确保环境、社会、伦理问题在其经营中扮演重要角色，让员工不断向高标准看齐。 2、家居商店宜家（IKEA）的愿景是“为人们创造更美好的生活”。支撑这一愿景的想法是提供平价优质的家具。宜家之所以能成为全球性品牌，是因为其经营的方方面面都为上述想法提供了支持，从独特的购物环境布局到广告宣传。如今，宜家已成长为全球规模最大的家居零售商。 3、麦当劳非常注重营造独特的企业文化，他们提出了“质量超群、服务优良、清洁卫生、货真价实”的口号，并使这个口号被全体员工认同和遵守，成为了公司独特的管理控制手段。而且还因其文化价值观符合广大顾客的最大利益，被顾客所接受和津津乐道，从而成为一种公司上下、内外共享的文化价值观，为公司管理控制工作减少了摩擦和阻力。 4、20 世纪 70 年代，安妮塔·罗迪克创办了化妆品商店“美体小铺”(Body Shop)。大批量生产给了消费者选择权，但是，人们对原料采购、产品的生产方式、更为宽泛的道德问题愈发关注。为此，罗迪克将纯天然的产品装在可反复使用的小瓶中出售，并将美体小铺的品牌与公益事业结合起来。由于关注社会责任，尊重人权、环境和动物保护，与供应商公平交易，美体小铺在全球取得了成功，极大的促进了“道德消费”。 5、科尔——麦克基公司于五六十年代，在核能、化工等领域着实风光了一番，却忽略环境保护与员工的人身安全，这一矛盾到了 70 年代，环境保护主义者的队伍迅速扩大后，突然尖锐起来。公司被谴责不注意劳动保护及环境保护，并被指控在很多地区造成了污染。这些指控的调查旷日持久，让公司出了不少血。1974 年的家喻户晓的“卡伦·锡尔克伍德惨死案”更暴露出公司在进行核能生产时的疏忽草率，公司的信誉受到严重损害。 适用角度参考：品牌形象(①②③④⑤)；软实力(①②③④)；社会责任(①④⑤)；顾客导向(②③④)；言行一致(①②)；为富为仁(①③)；道德消费(①④)；环保(④⑤)；忽略人权(⑤)；为富不仁(⑤) 三、原地踏步就是退步 1、20 世纪 70 年代中期，大型计算机是 IBM 获取丰厚利润的稳定来源，但新发布的个人电脑是成长速度最快的产品。IBM 虽然率先主导了个人计算机市场，但它担心个人计算机会威胁到如今自己大型计算机的丰厚利润，因此有意限制了个人计算机的销售。这给了其他产品涌入市场的时机。最后，IBM 节节败退，其个人计算机业务也难以恢复元气。IBM 尽力避免与创新、开发前沿新产品相关的风险，意图保持行业现状，守住自己霸主的地位。但在 20 世纪 90 年代技术和市场的快速变化下，IBM 很快便失去了竞争力。 2、20 世纪 70 年代，柯达已成为美国摄影行业的市场领导者，在胶卷和相机市场的占有率接近 90％。1975 年，柯达的工程师发明了数码相机。但是柯达的高管忽视了这项新技术提供的机遇，因为他们意识到，数码摄影不需要胶卷，这对柯达近乎垄断的业务是个极大的挑战。处在化学胶片行业顶端的柯达没做好“杀鸡取卵”的准备，但富士胶卷公司却充分认识到了数码摄影的威胁，开始扩展企业的业务，成功进行了多元化。然而，柯达转向数码相机为时已晚，智能手机和平板电脑已经取代了相机。高管没能做出艰难抉择、改变方向，导致柯达于 12 年宣布破产。 3、Netflix 等电影分销企业不断受到在线销售、非法流量窃取的竞争。为了应对广为流行的影音流媒体服务，Netflix 推出了电视剧《纸牌屋》，全部剧集可供同时下载。这样做的道理是，若消费者能够一次性合法购买所有剧集，盗版的风险就会大大降低。对 Netflix来说，这种大胆的战略不仅仅是个全新的流程，它还反映了公司对整个商业模式的改造。2012 年，Netflix 处于快速增长阶段，其主营业务是在线流媒体服务。不过，为了推出《纸牌屋》，Netflix 开始进军影视制作，并依靠制作和分销获得了更多的利润。 适用角度参考：直面挑战(①②③)；勇于做出改变(①②③)；推陈出新(①②)；墨守陈规(①②)；逆势而为(①②)；短视(①②)；多元化(②③)；舍得(①②) 四、时间就是金钱 1、美国的保险业巨头法兰克·毕吉尔曾用实践证明了合理利用时间的价值。他在推销保险业务时,有 70%是第一次见面就成交的，23%是第二次见面成交的，7%是第三、四、五次才成交的，他把几乎一半的时间花费在 7%成交的业务上，每日都筋疲力尽，弄到“非常气馁，几乎想要辞职”的地步。后来他采取“二八原则”，即把时间集中在能做 80%生意的 20%的顾客上，在推销保险时，停止第二次以后的访问，把这些时间用作寻找新的顾客，结果推销额直线上升，每年收进的保险业务费 100 万美元以上。 2、索尼率先从日本大公司杂货铺式的经营模式中突围，获得了长达几十年的领先地位。然而尽管索尼具有超常的创新能力，但在时代的变换中，这种能力并没有保证它在很多产品上取得胜利，其缺少的东西就是速度。索尼的研发能力不容置疑，但从投入研发到产出成品的过程却耗时过久，以至于它强大的创新能力没有为它带来与之相匹配的收益。面对同行业其他公司的围攻，索尼没有及时做出调整，而是掉进了效率面竞争的陷阱，在这种环境中索尼是没有任何优势的，因为它的成本是最大的障碍。 3、传统情况下，企业在设计新车的时候按线性顺序推进，每个部门分别参与设计，独立制造零部件，完成之后再将产品传递到下一个部门。而在样机测试阶段，把各个子装配线组装到一起后，却常常不能得到令人满意的结果。比如，车子刚组装好，才发现漂亮的座椅影响了可视性。为了纠正这个结果，必须将零部件退回到各个部门。而懂得时间管理的制造商会选择另一种方法：从一开始就从各个部门抽调人员组成团队，一起开发新产品，使产品设计的所有元素能同时完成。由于一次性实现设计上的完整统一而无须返工，不仅减少了设计成本，更重要的是使得发布新产品所需的时间大大缩短。 适用角度参考：改变策略(①②③)；效率(①②③)；抓住优势(①②)；时间管理(①③)；分工合作(③)；沟通(③)；与时俱进(②)；扬长避短(②)；关注重点(①) |
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